ไม่กี่ปีที่ผ่านมา “เนื้อแท้” ถูกเล่าในฐานะกรณีศึกษาของธุรกิจไทยที่เปลี่ยนความหลงใหลเรื่องเนื้อวัวให้กลายเป็นอาณาจักรร้านอาหารหลายแบรนด์ รายได้เติบโตจากหลักร้อยล้านไปแตะกว่า 600 ล้านบาท พร้อมเป้าหมายเข้าตลาดหุ้น
แต่ต้นเดือนกรกฎาคม 2569 ภาพความสำเร็จกลับพลิกอย่างรุนแรง เมื่อพนักงานออกมาเปิดเผยว่าได้รับเงินเดือนไม่ครบ บางรายอ้างว่าเงินเดือน 12,000 บาทถูกโอนมาเพียง 720 บาท หรือประมาณ 6% ตามมาด้วยข่าวสาขาปิด เมนูหาย เงินประกันสังคมมีปัญหา และเกษตรกรที่เลี้ยงวัวให้โครงการของบริษัทไม่ได้รับซื้อสินค้าตามที่ตกลงกันไว้ (Facebook)
บังโตและบังตาลจึงออกคลิปชี้แจงเกือบครึ่งชั่วโมง ยอมรับว่าบริษัทขาดสภาพคล่องจริง เงินเดือนล่าช้าจริง และการขยายกิจการเร็วเพื่อเป้าหมาย IPO คือหนึ่งในต้นตอสำคัญ แต่ยืนยันว่าไม่ได้เอาเงินพนักงานไปใช้ส่วนตัว และล่าสุดได้รับเงินสนับสนุนจากธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทยจนสามารถจ่ายเงินเดือนที่ค้างได้แล้ว (Thaiger)
คำถามจึงไม่ใช่เพียงว่า “เนื้อแท้เจ๊งหรือยัง” แต่รวมถึงว่า
บริษัทที่มีรายได้มากกว่า 600 ล้านบาท เงินสดหายไปไหน
นักลงทุนคนใดผลักให้บริษัทโต
ผู้ก่อตั้งถูกบังคับจริง หรือร่วมขายความฝัน IPO ด้วยกัน
และคำแถลงครั้งนี้ตอบข้อสงสัยได้ครบแล้วหรือยัง
ก่อนอื่น ต้องแยก “เนื้อแท้” ออกจาก “Company B”
“เนื้อแท้” เป็นแบรนด์ที่คนรู้จักมากที่สุด แต่กิจการจริงบริหารโดย บริษัท คอมพานี บี จำกัด — Company B จดทะเบียนตั้งแต่วันที่ 29 ตุลาคม 2557 ปัจจุบันมีทุนจดทะเบียนประมาณ 132.14 ล้านบาท และสถานะนิติบุคคลยังแสดงว่า “ดำเนินกิจการอยู่” ไม่ได้ล้มละลายหรือถูกพิทักษ์ทรัพย์ตามข้อมูลที่เปิดเผยต่อสาธารณะ (DATA for Thai)
นอกจากร้านเนื้อแท้ บริษัทยังแตกแบรนด์และรูปแบบธุรกิจออกไปหลายทาง เช่น เนื้อแท้ Wok, Wok กะ Steak, The Beef Master, พันละวัน, เซียนเตี๋ยว ร้านขายเนื้อสด อาหารแปรรูป ฟู้ดเซอร์วิส และงานจัดเลี้ยง ก่อนเกิดวิกฤตมีรายงานว่าบริษัทมีร้านหรือจุดขายรวมประมาณ 40–45 แห่ง ขึ้นอยู่กับว่ารวมแบรนด์และรูปแบบร้านใดบ้าง (bangkokbiznews)
ดังนั้นนี่ไม่ใช่ปัญหาของร้านอาหารสาขาเดียว แต่เป็นปัญหาระดับกลุ่มธุรกิจที่มีทั้งร้านอาหาร โรงงาน วัตถุดิบ สินค้าสำเร็จรูป เกษตรกร พนักงาน และนักลงทุนเชื่อมกันอยู่
จุดเริ่มต้น: ธุรกิจที่โตจาก “ความเนิร์ดเรื่องเนื้อ”
บังโต หรือ วีรชน ศรัทธายิ่ง เริ่มเป็นที่รู้จักในฐานะอดีตนักร้องนำวง Silly Fools ก่อนจะหันมาสนใจธุรกิจอาหารฮาลาลและเนื้อวัวอย่างจริงจัง โดยร่วมสร้าง Company B กับบังตาล หรือนภศูล รามบุตร
ภาพลักษณ์ของแบรนด์ไม่ได้ขายเพียงอาหาร แต่ขายความจริงจังเรื่องพันธุ์วัว การคัดเนื้อ วิธีปรุง ความเป็นฮาลาล และเรื่องราวของผู้ก่อตั้ง โดยเฉพาะบังโตซึ่งมีฐานผู้ติดตามจำนวนมากอยู่แล้ว
โมเดลนี้ประสบความสำเร็จ เพราะทำให้ร้านเนื้อไม่ได้ดูเป็นเพียงร้านอาหาร แต่กลายเป็น “แบรนด์ของคนที่เชื่อในสิ่งที่ทำ” ความน่าเชื่อถือส่วนตัวของผู้ก่อตั้งจึงกลายเป็นทรัพย์สินสำคัญของบริษัท
และนั่นเองที่ทำให้ดราม่าครั้งนี้รุนแรงกว่ากรณีร้านอาหารทั่วไป เพราะเมื่อแบรนด์วางตัวเรื่องความถูกต้อง ความรับผิดชอบ ศาสนา และหลักคิดในการดำเนินชีวิต มาตรฐานที่สังคมใช้ตัดสินก็ย่อมสูงตามไปด้วย
โควิด: จุดที่บริษัทต้องเลือกระหว่างลดคนกับหาเงินเพิ่ม
ตามคำบอกเล่าของบังโต ในช่วงที่ร้านต้องปิดจากมาตรการโควิด บริษัทมีพนักงานราว 500–600 คน เขาและบังตาลไม่ต้องการเลิกจ้าง จึงเลือกขายหุ้นบางส่วนของตัวเองเพื่อหาเงินมาประคองกิจการและจ่ายเงินเดือน โดยบังโตระบุว่าหาเงินมาได้ประมาณ 60 ล้านบาท (Thaiger)
ตรงนี้เป็นส่วนที่ช่วยอธิบายว่าเหตุใดบริษัทจึงมีนักลงทุนภายนอกเข้ามา และเหตุใดเป้าหมายของกิจการจึงเปลี่ยนจากร้านอาหารที่ผู้ก่อตั้งค่อย ๆ ดูแล ไปสู่บริษัทที่ต้องทำยอดขายให้ใหญ่พอสำหรับเข้าตลาดหลักทรัพย์
อย่างไรก็ตาม ตัวเลข “60 ล้านบาท” ในคำเล่าของบังโต ไม่ควรนำไปเท่ากับเงินจากกองทุนใดกองทุนหนึ่งทันที เพราะอาจรวมเงินลงทุนหลายส่วนหรือการซื้อหุ้นหลายรายการ
สิ่งที่เอกสารทางการยืนยันได้คือ ในปี 2564 กองทุนร่วมลงทุนที่จัดตั้งโดย SME D Bank และมี บริษัท เอสเอสพีพี แคปิตอลส์ จำกัด หรือ SSPP Capitals เป็นผู้จัดการทรัสต์ เข้าลงทุนใน Company B และอีกหนึ่งบริษัท รวมวงเงิน 55 ล้านบาท โดยรายงานประจำปีของ SME D Bank แยกรายการลงทุนใน Company B ไว้ที่ 50 ล้านบาท และอีกบริษัท 5 ล้านบาท (SME Bank Thailand)
ตอนรับเงินลงทุน Company B มีร้านเพียงประมาณ 8 สาขา แต่เอกสารประชาสัมพันธ์ของกองทุนระบุชัดว่ามองเห็นศักยภาพด้าน การขยายสาขาและการเติบโตของกิจการ นั่นแสดงว่าเรื่องการโตไม่ได้เกิดขึ้นภายหลังแบบไม่มีใครรู้ แต่เป็นส่วนหนึ่งของแผนลงทุนตั้งแต่ต้น (SME Bank Thailand)
นักลงทุนคือใคร และใครกันแน่ที่ถูกกล่าวหาว่า “ผลักให้โต”
นักลงทุนที่มองเห็นได้ชัดที่สุดจากเอกสารสาธารณะคือ
กองทรัสต์ร่วมลงทุนของ SME D Bank ซึ่งเป็นเงินทุนที่เกี่ยวข้องกับสถาบันการเงินของรัฐ และมี SSPP Capitals เป็นผู้จัดการทรัสต์
นอกจากนี้ยังเคยมีรายงานว่าบริษัทมีนักลงทุนและผู้สนับสนุนโครงการหลายสิบราย รวมถึงการเสนอขายหุ้นให้ผู้สนใจในปี 2565 จำนวน 55,555 หุ้น ราคาหุ้นละ 900 บาท คิดเป็นวงเงินเกือบ 50 ล้านบาท โดยใช้แผนขยายสาขาและเป้าหมายเข้าตลาดหุ้นเป็นส่วนหนึ่งของการนำเสนอ (M TODAY)
เวลานั้นบริษัทเคยพูดถึงการขยายจากประมาณ 7–8 สาขาไปเป็นกว่า 20 สาขา การประเมินมูลค่าบริษัทระดับหลายพันล้านบาท และการเข้า IPO ภายในปี 2570 ขณะที่ตัวแทนผู้จัดการกองทุนเคยให้มุมมองว่า ความเสี่ยงสำคัญของกิจการอาจไม่ใช่การขยายเร็วเกินไป แต่กลับเป็นการขยายช้าเกินไปเสียด้วยซ้ำ (M TODAY)
ฟังจากวันนี้แล้วค่อนข้างย้อนแย้ง เพราะสิ่งที่บริษัทระบุว่าเป็นต้นเหตุของวิกฤต คือการขยายตัวเร็วเกินกว่าระบบจะรองรับ
แต่เรื่องสำคัญคือ ยังไม่มีหลักฐานสาธารณะว่าบุคคลใดบุคคลหนึ่งสั่งเปิดสาขา บังคับเซ็นสัญญา หรือควบคุมฝ่ายบริหารฝ่ายเดียว
บังโตและบังตาลยังคงเป็นผู้ก่อตั้ง ผู้ถือหุ้นรายใหญ่ และมีบทบาทบริหาร ขณะเดียวกันทั้งคู่ก็เคยออกสื่อประชาสัมพันธ์เป้าหมาย IPO รายได้พันล้าน และการขยายแบรนด์ด้วยตัวเอง ในปี 2567 บริษัทยังบอกว่า ต้องการมีรายได้อย่างน้อยปีละ 1,500 ล้านบาท เพื่อให้พร้อมเข้าตลาดหุ้นราวปี 2570 (aomMONEY)
เพราะฉะนั้น การอธิบายว่า “นักลงทุนเข้ามาแล้วบังคับให้เราขยายจนพัง” จึงไม่ครบทั้งเรื่อง
คำอธิบายที่สมเหตุสมผลกว่าคือ:
ผู้ก่อตั้งรับเงินลงทุนในช่วงที่บริษัทต้องการเงิน
นักลงทุนย่อมคาดหวังการเติบโตและทางออกผ่าน IPO
ผู้บริหารยอมรับเป้าหมายนั้นและร่วมดำเนินแผน
แต่ระบบควบคุมต้นทุน เงินทุนหมุนเวียน และการบริหารสาขาโตตามไม่ทัน
นี่จึงเป็น ความล้มเหลวร่วมกันของกลยุทธ์ การกำกับดูแล และการบริหาร มากกว่าจะมี “ตัวร้ายลึกลับ” คนเดียว
จาก 8 สาขาไปกว่า 40 จุด: โตจนระบบหลังบ้านวิ่งตามไม่ทัน
หลังได้รับเงินลงทุน บริษัทขยายทั้งจำนวนสาขา จำนวนแบรนด์ รูปแบบร้าน ช่องทางค้าปลีก โรงงานแปรรูป งานจัดเลี้ยง และโครงการวัตถุดิบของตนเอง
ภายในช่วงไม่กี่ปี ธุรกิจจากที่มีประมาณ 8 สาขาในปี 2564 เพิ่มเป็นราว 40–45 ร้านหรือจุดขายภายในปี 2568 เท่ากับระบบมีขนาดใหญ่ขึ้นประมาณห้าเท่าโดยคร่าว ๆ (SME Bank Thailand)
การเติบโตแบบนี้ไม่ได้ใช้เงินเฉพาะค่าตกแต่งร้าน แต่ต้องใช้เงินกับสิ่งที่ไม่ปรากฏให้ลูกค้าเห็น เช่น
เงินประกันและค่าเช่าพื้นที่
ครัวกลางและคลังสินค้า
วัตถุดิบที่ต้องซื้อและพักไว้ก่อนขาย
บุคลากรส่วนกลาง ฝ่ายบัญชี ฝ่ายจัดซื้อ และฝ่ายควบคุมคุณภาพ
ระบบไอทีและการติดตามต้นทุน
ค่าเปิดร้านก่อนเริ่มมีรายได้
สินค้าเสียหาย สูญเสีย หรือขายไม่หมด
เงินทุนหมุนเวียนระหว่างการซื้อวัว ผลิตสินค้า และรอรับเงิน
ยิ่งร้านอาหารมีหลายแบรนด์ หลายขนาด และหลายเมนู การรู้ว่าร้านใดหรือเมนูใดทำเงินจริงยิ่งซับซ้อน หากข้อมูลต้นทุนผิดเพียงเล็กน้อย บริษัทอาจขายของจำนวนมากโดยเข้าใจว่ามีกำไร ทั้งที่กำไรจริงน้อยมาก หรือบางรายการกำลังขาดทุน
ตัวเลขบัญชีบอกอะไร: รายได้โตจริง แต่กำไรบางมาก
ผลประกอบการที่เปิดเผยต่อสาธารณะย้อนหลังห้าปีมีดังนี้
| ปี | รายได้ | กำไร/ขาดทุน | อัตรากำไรสุทธิโดยประมาณ |
|---|---|---|---|
| 2563 | 202.67 ล้านบาท | ขาดทุน 11.21 ล้านบาท | -5.5% |
| 2564 | 216.51 ล้านบาท | ขาดทุน 62.22 ล้านบาท | -28.7% |
| 2565 | 333.26 ล้านบาท | กำไร 2.36 ล้านบาท | 0.7% |
| 2566 | 504.13 ล้านบาท | กำไร 13.21 ล้านบาท | 2.6% |
| 2567 | 634.85 ล้านบาท | กำไร 16.18 ล้านบาท | 2.5% |
ตัวเลขรายได้และกำไรมาจากงบที่สื่อหลายแห่งอ้างอิงจากฐานข้อมูลนิติบุคคล ส่วนอัตรากำไรสุทธิเป็นการคำนวณจากตัวเลขดังกล่าว (เดลินิวส์)
ภาพที่เห็นคือ รายได้เติบโตอย่างน่าประทับใจ จากประมาณ 203 ล้านบาทเป็น 635 ล้านบาทภายในสี่ปี แต่หลังผ่านปีขาดทุนหนัก บริษัทเหลือกำไรสุทธิเพียงประมาณ 0.7–2.6 บาทต่อยอดขายทุก 100 บาท
นี่เป็นกำไรที่บางมากสำหรับกิจการที่ต้องแบกรับร้านจำนวนมาก พนักงานหลายร้อยคน สต็อกเนื้อ และต้นทุนคงที่สูง
ยอดขายลดลงเพียงเล็กน้อย วัตถุดิบแพงขึ้น ของเสียเพิ่ม หรือเปิดสาขาที่ขาดทุนหลายแห่ง ก็สามารถลบกำไรทั้งปีได้ทันที
อย่างไรก็ตาม งบปี 2565–2567 ยังแสดงกำไร จึงยังไม่สามารถใช้ตัวเลขเหล่านี้ยืนยันตรง ๆ ว่า “บริษัทขายทุกอย่างขาดทุนมาตลอด” ตามคำอธิบายเรื่องระบบต้นทุนผิดพลาด
ความเป็นไปได้มีหลายแบบ เช่น
บางสาขาหรือบางผลิตภัณฑ์ขาดทุน แต่กำไรจากส่วนอื่นมาชดเชย
ปัญหาหนักเกิดขึ้นในปี 2568–2569 ซึ่งยังไม่ปรากฏในงบปี 2567
งบกำไรขาดทุนอาจยังมีกำไร แต่เงินสดถูกจมอยู่ในสต็อก ลูกหนี้ หรือการลงทุน
การบันทึกต้นทุนและเวลารับรู้รายได้อาจทำให้กำไรทางบัญชีไม่ตรงกับเงินสดในมือ
ข้อมูลบริษัทในฐานข้อมูลสาธารณะที่ค้นพบขณะนี้ยังแสดงงบล่าสุดเพียงปี 2567 ดังนั้นงบปี 2568 โดยเฉพาะงบกระแสเงินสด หนี้สิน เจ้าหนี้การค้า และมูลค่าสต็อก จะเป็นชิ้นส่วนสำคัญที่ทำให้รู้ว่าเงินหายไปตรงไหนจริง ๆ (Creden Data)
จุดแตกหัก: จากกำไรบนกระดาษ สู่ไม่มีเงินซื้อวัวและจ่ายเงินเดือน
ตามคำชี้แจงรอบแรกของบริษัท ปัญหาไม่ได้เกิดจากยอดขายตกเป็นหลัก แต่เกิดจากระบบคำนวณและบันทึกต้นทุนภายในที่ไม่แม่นยำ ทำให้เกิดภาระสะสมโดยผู้บริหารมองไม่เห็นภาพจริงเร็วพอ (www.thairath.co.th)
ในคลิปแถลง บังโตขยายความว่า หลังขยายสาขาอย่างรวดเร็ว บริษัทพบ “รอยรั่ว” และต้นทุนแฝงจำนวนมาก จึงดึงผู้บริหารมืออาชีพหรือ CEO เข้ามาตรวจระบบและแก้ไขสถานการณ์ ผู้บริหารระดับสูง รวมถึงโต ตาล และ CEO งดรับเงินเดือนของตัวเองประมาณ 7–8 เดือน แต่สุดท้ายปัญหาก็ลามมาถึงพนักงานหน้าร้าน โดยเงินเดือนเริ่มล่าช้าในช่วงประมาณ 2–3 เดือนล่าสุด (Thaiger)
วงจรที่เกิดขึ้นตามคำอธิบายของบริษัทมีลักษณะดังนี้:
เงินสดเริ่มขาด → ซื้อวัวและวัตถุดิบไม่ได้ → เมนูในร้านไม่ครบ → ลูกค้าเข้าร้านน้อยลง → รายได้ลดลง → ยิ่งไม่มีเงินซื้อวัตถุดิบและจ่ายค่าใช้จ่าย
นี่คือวงจรอันตรายของธุรกิจร้านอาหาร เพราะต่อให้แบรนด์ยังมีลูกค้า หากไม่มีเงินซื้อสินค้าเข้าร้าน ก็ไม่มีสิ่งที่จะเปลี่ยนความต้องการของลูกค้าให้กลายเป็นรายรับ
ดราม่าระเบิด: พนักงานบอกค้างหลายเดือน บริษัทบอกล่าช้า 2–3 เดือน
ต้นเดือนกรกฎาคม 2569 มีการเผยแพร่ข้อมูลว่าพนักงานบางส่วนไม่ได้รับเงินเดือนเต็มจำนวนมาหลายเดือน บางกระแสระบุว่ายาวถึงหกเดือน และกรณีที่กลายเป็นสัญลักษณ์ของดราม่าคือพนักงานเงินเดือน 12,000 บาทได้รับเพียง 720 บาท (Facebook)
ผลกระทบไม่ได้เป็นเพียงตัวเลขบัญชี เพราะพนักงานต้องจ่ายค่าเช่า ค่างวดรถ ค่าเดินทาง ค่าอาหาร และเลี้ยงครอบครัว การได้รับเงินเพียง 6% จึงไม่ต่างจากไม่ได้รับเงินเดือนในทางปฏิบัติ
บริษัทออกแถลงการณ์รอบแรกวันที่ 11 กรกฎาคม ยอมรับว่าขาดสภาพคล่องและจ่ายเงินเดือนล่าช้า พร้อมระบุว่ากำลังหาเงินทุนเพื่อทยอยจ่ายให้ครบ (ข่าวสด)
ต่อมาบังโตและบังตาลชี้แจงว่า ความล่าช้าหลักอยู่ในช่วงประมาณสองเดือน ไม่เคยมีเจตนาไม่จ่าย และหลังได้รับการสนับสนุนจากธนาคารอิสลามแห่งประเทศไทย บริษัทได้จ่ายเงินเดือนที่ค้างแก่พนักงานหน้าร้านครบ 100% แล้ว (Facebook)
ตัวเลข “ค้างหกเดือน” กับ “ล่าช้าสองเดือน” ไม่จำเป็นต้องมีฝ่ายหนึ่งโกหกเสมอไป เพราะพนักงานแต่ละคนอาจได้รับเงินบางส่วนไม่พร้อมกัน และอาจนับช่วงสะสมต่างกัน แต่จนกว่าจะมีข้อมูลแยกเป็นรอบเดือนและจำนวนพนักงาน ก็ยังยืนยันไม่ได้ว่าภาพรวมตรงกับเวอร์ชันใดมากที่สุด
อีกคำถามคือคำว่า “จ่ายครบแล้ว” ครอบคลุมใครบ้าง เพราะบางรายงานระบุชัดว่าเป็นพนักงานหน้าร้าน ขณะที่บางข่าวใช้คำว่าพนักงานทั้งหมด
ประกันสังคม: จุดที่คำชี้แจงยังไม่เคลียร์
อีกข้อกล่าวหาคือบริษัทหักเงินสมทบประกันสังคมจากพนักงาน แต่ไม่ได้นำส่งตรงเวลา ทำให้พนักงานบางคนมีปัญหาในการใช้สิทธิ
บังโตและบังตาลปฏิเสธว่าไม่ได้นำเงินส่วนนี้ไปใช้เพื่อประโยชน์ส่วนตัว และอธิบายว่าบริษัทใช้สิทธิขยายเวลานำส่งประมาณ 60 วัน พร้อมระบุว่าพนักงานยังได้รับความคุ้มครอง หากช่วงใดใช้สิทธิไม่ได้ บริษัทก็ออกค่าใช้จ่ายหรือชดเชยให้แทน (Thaiger)
แต่ประเด็นนี้ยังต้องการเอกสารประกอบมากที่สุด
ตามกฎหมาย นายจ้างต้องนำส่งเงินสมทบทั้งส่วนที่หักจากลูกจ้างและส่วนของนายจ้างภายในวันที่ 15 ของเดือนถัดไป หากนำส่งล่าช้าหรือไม่ครบต้องเสียเงินเพิ่มร้อยละ 2 ต่อเดือน ส่วนมาตรการทั่วไปสำหรับการนำส่งผ่านระบบอิเล็กทรอนิกส์ที่สำนักงานประกันสังคมเผยแพร่คือขยายอีก 7 วันทำการ ไม่ใช่สิทธิอัตโนมัติ 60 วันสำหรับทุกบริษัท (กระทรวงแรงงาน)
อาจเป็นไปได้ว่า Company B ยื่นคำขอและได้รับอนุมัติเป็นกรณีเฉพาะ แต่ ณ วันที่เขียนบทความนี้ ยังไม่พบหนังสือหรือคำยืนยันจากสำนักงานประกันสังคมที่แสดงว่า Company B ได้รับการขยายเวลา 60 วันจริง ครอบคลุมเดือนไหน และมีเงื่อนไขอย่างไร
ดังนั้นเรื่องนี้ควรสรุปอย่างระมัดระวังว่า:
บริษัทอ้างว่าได้รับหรือใช้ช่วงเวลาผ่อนผัน 60 วัน
แต่ยังไม่มีเอกสารสาธารณะเพียงพอให้ตรวจสอบคำอ้างนั้นอย่างอิสระ
และการที่บริษัทต้องชดเชยค่าใช้จ่ายให้พนักงานบางคนเอง ก็สะท้อนว่าความล่าช้าได้ก่อผลกระทบในชีวิตจริงแล้ว ไม่ว่าจะเรียกว่า “เสียสิทธิ” หรือ “ใช้สิทธิไม่สะดวกชั่วคราว” ก็ตาม
เกษตรกร “งัวแดง” และลูกค้าที่ถูกกระทบ
วิกฤตไม่ได้หยุดอยู่ที่พนักงาน
บังโตกล่าวขอโทษเกษตรกรในโครงการ “งัวแดง” ซึ่งเลี้ยงหรือพัฒนาวัวตามแนวทางของบริษัท เพราะเมื่อ Company B ขาดเงินสด ก็ไม่สามารถรับซื้อวัวได้ตามจำนวนหรือช่วงเวลาที่เคยให้คำมั่นไว้ ทำให้ภาระถูกผลักกลับไปยังเกษตรกรที่ลงทุนเลี้ยงวัวรอขาย (Thaiger)
ลูกค้าก็เริ่มพบว่าเมนูหลายอย่างไม่มีขาย เนื้อบางประเภทขาด และบางสาขาปิดให้บริการชั่วคราว ซึ่งทำให้ข่าวเรื่องสภาพคล่องดูน่าเชื่อถือขึ้น เพราะปัญหาไม่ได้อยู่เฉพาะในเอกสารบัญชี แต่ปรากฏบนหน้าร้านจริง (Positioningmag)
บริษัทระบุว่าเงินทุนจากธนาคารอิสลามฯ ไม่ได้ใช้เพียงจ่ายเงินเดือน แต่รวมถึงการซื้อวัว เติมวัตถุดิบ และทำให้ระบบหลังบ้านกลับมาทำงานอีกครั้ง อย่างไรก็ตาม ยังไม่มีการเปิดเผยวงเงินกู้ อัตราดอกเบี้ย หลักประกัน ระยะเวลาชำระ หรือเงื่อนไขการปรับโครงสร้างต่อสาธารณะ
ดังนั้นเงินก้อนนี้ช่วยดับไฟเฉพาะหน้าได้ แต่ยังตอบไม่ได้ว่าธุรกิจจะกลับมาทำกำไรและมีกระแสเงินสดเป็นบวกอย่างยั่งยืนหรือไม่
ก่อนเกิดเรื่อง บริษัทเริ่มรู้แล้วว่าการขยายสาขาไม่เวิร์ก
จุดที่น่าสนใจมากคือ ในปี 2568 ก่อนเกิดดราม่า บังตาลเคยให้สัมภาษณ์ว่า บริษัทเริ่มลดความสำคัญของการเปิดสาขา เพราะพบว่าการขยายร้านจำนวนมากอาจไม่ใช่วิธีเติบโตที่มีประสิทธิภาพ และต้องการหันไปเน้นอาหารแปรรูป ซึ่งบริหารง่ายกว่าและมีโอกาสทำกำไรดีกว่า (bangkokbiznews)
ขณะนั้นบริษัทมีร้านรวมประมาณ 40 สาขา และยังยืนยันว่าเป้าหมาย IPO ปี 2569–2570 ไม่ได้เปลี่ยนแปลง เพียงแต่จะพยายามสร้างระบบหลังบ้านให้แข็งแรงก่อน (bangkokbiznews)
ข้อมูลนี้บอกว่า ฝ่ายบริหารน่าจะเริ่มเห็นสัญญาณแล้วว่าโมเดลเปิดร้านจำนวนมากสร้างภาระ แต่การปรับทิศอาจเกิดช้าเกินไป หรือขนาดของภาระเดิมใหญ่เกินกว่าจะหยุดได้ทัน
ในปีเดียวกันยังมีการคาดการณ์ว่ารายได้ปี 2568 จะอยู่ประมาณ 750 ล้านบาท และกำไรอาจสูงกว่า 60 ล้านบาท ซึ่งแตกต่างอย่างมากจากสถานการณ์ที่ปรากฏในกลางปี 2569 (bangkokbiznews)
นี่ทำให้ งบปี 2568 สำคัญมาก เพราะจะบอกว่าเป้าหมายดังกล่าวไม่สำเร็จเพราะยอดขายต่ำกว่าคาด ต้นทุนสูงกว่าคาด มีการตัดมูลค่าสินทรัพย์ หรือกระแสเงินสดรั่วจากจุดใด
กระแสในอินเทอร์เน็ตแบ่งเป็นสี่กลุ่มใหญ่
1. ฝั่งที่ให้ความสำคัญกับพนักงานก่อน
คนกลุ่มนี้มองว่า ไม่ว่าบริษัทจะขยายเร็ว คำนวณต้นทุนผิด หรือถูกนักลงทุนกดดันอย่างไร เงินเดือนคือสิ่งที่ต้องกันไว้ก่อน เพราะพนักงานไม่ได้มีหน้าที่รับความเสี่ยงแทนผู้ถือหุ้น
คำว่า “ไม่ได้ตั้งใจไม่จ่าย” จึงช่วยอธิบายเจตนา แต่ไม่ได้ลบผลกระทบที่เกิดขึ้นแล้ว
2. ฝั่งที่ตั้งคำถามเรื่องภาพลักษณ์และหลักศีลธรรม
บังโตและบังตาลมีรายการออนไลน์และพอดแคสต์เกี่ยวกับชีวิต ธุรกิจ ศาสนา ความถูกต้อง และความรับผิดชอบ เมื่อข่าวเงินเดือนค้างเกิดขึ้น ชาวเน็ตจึงนำเนื้อหาเก่าเหล่านั้นกลับมาเปรียบเทียบกับสิ่งที่เกิดขึ้นจริง เกิดคำวิจารณ์ในลักษณะว่า “สอนคนอื่นได้ แต่ดูแลลูกจ้างตัวเองไม่ได้” (Facebook)
คำวิจารณ์บางส่วนอาจรุนแรงหรือโจมตีตัวบุคคลเกินเหตุ แต่แก่นของปัญหามีเหตุผล เพราะแบรนด์เป็นผู้ผูกธุรกิจกับหลักคุณธรรมและตัวตนผู้ก่อตั้งเองตั้งแต่แรก
3. ฝั่งนักธุรกิจและนักบัญชี
กลุ่มนี้สนใจว่า บริษัทที่มีรายได้ 635 ล้านบาททำไมถึงไม่มีเงินจ่ายค่าจ้าง และตั้งคำถามว่าปัญหาเป็นเพียง “คำนวณต้นทุนผิด” จริงหรือไม่
หลายคนชี้ว่า ยอดขาย รายได้ กำไร และเงินสดเป็นคนละเรื่อง บริษัทอาจแสดงกำไร แต่เงินสดติดอยู่ในสต็อก การเปิดสาขา หรือเจ้าหนี้ลูกหนี้ได้
อย่างไรก็ตาม บางความเห็นก็มองว่า การบอกว่าปัญหาเกิดจากระบบต้นทุนเพียงอย่างเดียวอาจลดทอนความรับผิดชอบของฝ่ายบริหาร เพราะการกำกับระบบบัญชี การอนุมัติลงทุน และการติดตามเงินสดล้วนเป็นหน้าที่ระดับกรรมการและผู้บริหาร
4. ฝั่งที่ยังสนับสนุนผู้ก่อตั้ง
คนกลุ่มนี้ให้เครดิตว่าบังโตและบังตาลเคยพยายามรักษาพนักงานในช่วงโควิด ยอมขายหุ้น และหยุดรับเงินเดือนของตัวเองก่อน อีกทั้งยังออกมายอมรับปัญหาโดยไม่หลบหน้าสังคม
มุมนี้มีน้ำหนักอยู่บ้าง เพราะการออกมาชี้แจงและหาเงินจ่ายพนักงานย่อมดีกว่าปิดกิจการหนี แต่การมีเจตนาดีไม่ได้แปลว่าการบริหารไม่ต้องถูกตรวจสอบ
แล้วคำแถลงของบังโต “โยนความผิดให้นักลงทุน” หรือไม่
คำตอบคือ มีส่วนอย่างชัดเจนในเชิงการเล่าเรื่อง
โครงเรื่องในคลิปประมาณว่า:
เดิมผู้ก่อตั้งต้องการทำร้านเพียงไม่กี่สาขาและควบคุมคุณภาพเอง
โควิดทำให้จำเป็นต้องขายหุ้นเพื่อรักษาพนักงาน
นักลงทุนต้องการผลตอบแทนและการเข้า IPO
บริษัทจึงต้องขยายสาขาและเพิ่มยอดขายอย่างรวดเร็ว
ระบบไม่พร้อม จึงเกิดรอยรั่วและวิกฤตในที่สุด
โครงเรื่องนี้วางให้ “ความคาดหวังของนักลงทุนและ IPO” เป็นแรงผลักสำคัญ และทำให้ผู้ก่อตั้งอยู่ในภาพของคนที่เริ่มจากความตั้งใจดี แต่ถูกกลไกทุนดึงไปไกลกว่าที่ต้องการ
ปัญหาคือ ในช่วงก่อนเกิดวิกฤต ผู้ก่อตั้งเองก็ประชาสัมพันธ์แผน IPO เป้ารายได้ 1,500 ล้านบาท การขยายแบรนด์ และการเติบโตต่างประเทศอย่างกระตือรือร้น ไม่ได้ปรากฏต่อสาธารณะว่าทั้งคู่คัดค้านแผนดังกล่าวมาตลอด (aomMONEY)
ดังนั้นจะบอกว่าเขา “ถูกคนอื่นบังคับจนเจ๊ง” เลยไม่ได้
คำที่แฟร์กว่าคือ:
นักลงทุนสร้างแรงกดดันให้ต้องโต
แต่ผู้ก่อตั้งเลือกยอมรับเงิน ยอมรับเงื่อนไข และร่วมขับเคลื่อนแผน
เมื่อแผนผิดพลาด ความรับผิดชอบจึงต้องร่วมกัน ไม่ใช่ของนักลงทุนฝ่ายเดียว
สิ่งที่บังโตทำได้ดีในการแถลง
คำแถลงมีจุดแข็งหลายอย่าง
เขาออกมาพูดด้วยตัวเอง ไม่ปล่อยให้ทีมประชาสัมพันธ์ออกข้อความกว้าง ๆ เพียงอย่างเดียว ยอมรับว่าบริษัทไม่มีเงินสด ยอมรับเงินเดือนล่าช้า ขอโทษพนักงาน เกษตรกร และลูกค้า รวมถึงยอมรับว่าการบริหารและขยายสาขามีความผิดพลาด (Thaiger)
การบอกว่าผู้บริหารหยุดรับเงินเดือนก่อน 7–8 เดือน แสดงว่าอย่างน้อยผู้บริหารรับรู้ปัญหาและพยายามรับภาระก่อนระดับหนึ่ง
การประกาศว่าจ่ายเงินเดือนครบและมีเงินซื้อวัวกลับเข้าระบบก็เป็นข่าวดี หากตรวจสอบได้จริง
แต่การสื่อสารที่จริงใจไม่เท่ากับการเปิดเผยข้อมูลครบถ้วน และนี่คือจุดที่คำแถลงยังขาดอยู่มาก
สิ่งที่ยังไม่ถูกตอบ
แม้คลิปจะยาวเกือบครึ่งชั่วโมง แต่คำถามสำคัญทางธุรกิจยังเหลืออยู่:
หนึ่ง เงินจาก iBank เท่าไรและเป็นเงินประเภทใด
เป็นสินเชื่อปกติ สินเชื่อฟื้นฟู การเพิ่มทุน หรือมีบุคคลใดค้ำประกัน บริษัทต้องจ่ายคืนเมื่อไร
สอง หนี้ค้างทั้งหมดมีเท่าไร
นอกจากเงินเดือน ยังมีค่าเช่า เจ้าหนี้วัตถุดิบ ภาษี ประกันสังคม เกษตรกร และผู้รับเหมาหรือไม่
สาม เงินเดือนที่จ่ายครบครอบคลุมพนักงานทุกกลุ่มหรือเฉพาะหน้าร้าน
รวมผู้ที่ลาออก ถูกเลิกจ้าง หรือพนักงานสำนักงานด้วยหรือไม่
สี่ เอกสารขยายเวลาประกันสังคม 60 วันอยู่ที่ไหน
ได้รับอนุมัติจากหน่วยงานใด ครอบคลุมเดือนไหน และยังมีเงินเพิ่มหรือยอดค้างอยู่หรือไม่
ห้า บริษัทจะเหลือกี่สาขาและพนักงานกี่คน
บังโตระบุว่าจะหดร้านที่ควบคุมเองเหลือประมาณ 6–7 แห่ง แต่ยังไม่ชัดว่าสาขาอื่นปิด ขาย โอน หรือปรับเป็นแฟรนไชส์ และพนักงานจะได้รับค่าชดเชยอย่างไร (Thaiger)
หก แผน IPO ยกเลิกแล้วหรือยัง
หากยังไม่ยกเลิก ผู้ลงทุนเดิมจะได้รับผลตอบแทนหรือทางออกแบบใด หากยกเลิก ใครรับผลขาดทุน
เจ็ด ระบบต้นทุนผิดตรงไหน
เป็นสูตรต้นทุนวัตถุดิบ ค่าแรง ของเสีย การแบ่งค่าใช้จ่ายระหว่างสาขา หรือการบันทึกสต็อก และมีผู้สอบบัญชีหรือที่ปรึกษาอิสระตรวจสอบแล้วหรือยัง
คำตอบเหล่านี้ไม่จำเป็นต้องเปิดเผยข้อมูลลับทั้งหมด แต่บริษัทที่ต้องการฟื้นความเชื่อมั่นควรมีตัวเลขและหลักฐานมากกว่าคำรับรองจากผู้ก่อตั้ง
เนื้อแท้ “เจ๊ง” หรือยัง
ในความหมายทางกฎหมาย ยังไม่เจ๊ง บริษัทมีสถานะดำเนินกิจการอยู่ และยังไม่พบข้อมูลว่าถูกศาลสั่งล้มละลายหรือเข้าสู่แผนฟื้นฟูกิจการ (DATA for Thai)
แต่ในความหมายทางธุรกิจ บริษัทผ่านภาวะใกล้วิกฤตอย่างชัดเจน เพราะ:
เงินสดไม่พอจ่ายเงินเดือน
ซื้อวัตถุดิบไม่ได้
บางสาขาหยุดให้บริการ
เกษตรกรได้รับผลกระทบ
ต้องอาศัยเงินกู้หรือเงินทุนภายนอกเพื่อให้ระบบกลับมาเดิน
มีแผนลดกิจการร้านอาหารจากกว่า 40 จุดลงเหลือร้านที่บริหารเองประมาณ 6–7 แห่ง
นี่ไม่ใช่ปัญหาชั่วคราวเล็ก ๆ แต่เป็นการปรับโครงสร้างครั้งใหญ่
เงินก้อนใหม่ทำให้บริษัท “หายใจต่อได้” แต่ยังไม่เท่ากับรักษาโรคหาย หากหลังเติมเงินแล้วต้นทุนต่อร้านยังสูง กำไรยังบาง และระบบควบคุมยังไม่เปลี่ยน วิกฤตก็สามารถวนกลับมาได้อีก
บทสรุป: ไม่มีตัวร้ายคนเดียว แต่มีการตัดสินใจผิดพลาดต่อเนื่องเป็นลูกโซ่
เรื่องทั้งหมดน่าจะอธิบายได้ด้วยลำดับนี้:
โควิดกระทบกิจการ
→ ผู้ก่อตั้งไม่อยากปลดพนักงานและต้องหาเงินเพิ่ม
→ ขายหุ้นและรับกองทุนภายนอก
→ นักลงทุนคาดหวังการเติบโตและ IPO
→ บริษัทเร่งเปิดสาขา แตกแบรนด์ และลงทุนระบบจำนวนมาก
→ รายได้โต แต่กำไรบางและเงินทุนหมุนเวียนตึง
→ ระบบต้นทุนและการควบคุมตามไม่ทัน
→ เงินสดหมด ซื้อวัตถุดิบไม่ได้
→ เมนูขาด รายได้ลด และเงินเดือนล่าช้า
→ เกิดกระแสเปิดโปงและวิกฤตความเชื่อมั่น
→ บริษัทต้องกู้เงินและหดกิจการกลับมา
นักลงทุนจึงมีส่วนสร้างแรงกดดันอย่างแน่นอน แต่ผู้ก่อตั้งและผู้บริหารก็เป็นคนรับเงิน ยอมรับเป้าหมาย และลงมือดำเนินแผน ไม่สามารถวางตัวเองเป็นเพียงผู้ถูกกระทำได้
ในอีกด้านหนึ่ง การที่บังโตออกมายอมรับผิด ขอโทษ และพยายามหาเงินจ่ายพนักงานก็สมควรได้รับการยอมรับ แต่การให้อภัยกับการตรวจสอบเป็นคนละเรื่องกัน
บทพิสูจน์ต่อจากนี้ไม่ใช่คลิปแถลงที่พูดดีเพียงใด แต่คือ:
พนักงานได้รับเงินและสิทธิครบจริงหรือไม่
เกษตรกรได้รับซื้อวัวตามสัญญาหรือไม่
บริษัทเปิดเผยงบปี 2568 และหนี้สินได้แค่ไหน
และร้านที่เหลือสามารถสร้างเงินสดได้โดยไม่ต้องหาเงินก้อนใหม่มาอุดอีกหรือไม่
สุดท้าย “เนื้อแท้” ไม่ได้เกือบล้มเพราะไม่มีลูกค้าเพียงอย่างเดียว แต่เพราะพยายามสร้างบริษัทให้ใหญ่เร็วกว่าความสามารถในการมองเห็นและควบคุมสิ่งที่เกิดขึ้นภายใน
ยอดขายวิ่งไปข้างหน้า แต่ระบบบัญชี กระแสเงินสด และธรรมาภิบาลตามไม่ทัน
และนี่อาจเป็นบทเรียนแพงที่สุดของเรื่องทั้งหมด:
ธุรกิจไม่ได้ตายตอนยอดขายหยุดโตเสมอไป บางครั้งมันตายระหว่างที่ยอดขายกำลังโตสวยที่สุดนี่เอง
\
