“เมื่อคุณเลื่อนพนักงานเก่งขึ้นเป็นผู้จัดการ คุณอาจเสียพนักงานเก่งหนึ่งคน และได้ผู้จัดการที่แย่มาแทน”
ประโยคนี้ไม่ใช่ถ้อยคำต้นฉบับของ Peter Principle แต่สรุปปัญหาของมันได้ค่อนข้างตรง
Peter Principle หรือ “หลักการปีเตอร์” เป็นแนวคิดของ Laurence J. Peter และ Raymond Hull จากหนังสือ The Peter Principle ซึ่งตีพิมพ์ในปี 1969 ใจความสำคัญคือ:
ในองค์กรที่มีลำดับชั้น พนักงานมีแนวโน้มถูกเลื่อนตำแหน่งขึ้นไปเรื่อย ๆ จนถึงระดับที่ตนไม่มีความสามารถเพียงพอสำหรับงานนั้น
คำสำคัญคือ “มีแนวโน้ม” ไม่ได้หมายความว่าทุกคนที่ได้เลื่อนตำแหน่งจะล้มเหลว แต่หมายความว่า ระบบเลื่อนตำแหน่งแบบเดิมมีโอกาสพาคนไปอยู่ในตำแหน่งที่ไม่เหมาะกับเขา
ปัญหาเริ่มจากสมมติฐานง่าย ๆ
องค์กรจำนวนมากมักคิดว่า คนที่ทำงานปัจจุบันได้ดี ก็น่าจะทำงานในระดับที่สูงขึ้นได้ดีเช่นกัน
พนักงานขายที่ทำยอดสูงจึงได้เป็นผู้จัดการฝ่ายขาย
วิศวกรที่แก้ปัญหาเก่งจึงได้เป็นหัวหน้าทีม
ครูที่สอนดีจึงได้เป็นผู้บริหารโรงเรียน
ปัญหาคือ ตำแหน่งใหม่มักไม่ได้เป็นเพียงงานเดิมที่ใหญ่ขึ้น แต่เป็นงานอีกประเภทหนึ่งที่ต้องใช้ทักษะคนละชุด
พนักงานเก่งต้องทำงานของตัวเองให้ดี แก้ปัญหาเฉพาะหน้า และรับผิดชอบผลงานส่วนบุคคล
แต่ผู้จัดการต้องทำให้คนอื่นทำงานได้ดี ต้องมอบหมาย สอน ติดตาม ให้ feedback จัดการความขัดแย้ง และรับผิดชอบผลงานของทั้งทีม
ดังนั้น คนที่เก่งในงานเดิม ไม่ได้แปลว่าจะเก่งในงานใหม่โดยอัตโนมัติ
ปัญหาไม่ได้อยู่ที่เขาไม่เก่ง แต่อยู่ที่องค์กรนำเขาไปสอบคนละวิชา
ตัวอย่างที่เห็นได้ชัดในงานขาย
ลองนึกถึงเซลส์ดาวเด่นคนหนึ่ง เขาทำยอดขายสูง รักษาลูกค้าเก่ง เจรจาดี และแก้ปัญหาเฉพาะหน้าได้รวดเร็ว
เมื่อมีตำแหน่ง Sales Manager ว่าง เขาจึงดูเป็นตัวเลือกที่เหมาะสมที่สุด
แต่เมื่อขึ้นเป็นผู้จัดการ งานของเขาเปลี่ยนทันที เขาต้องพัฒนาลูกทีม กระจายลูกค้า ตรวจ pipeline ทำ forecast จัดการคนที่ผลงานต่ำ และประสานงานกับหลายฝ่าย
ความสามารถในการขายด้วยตัวเอง ไม่ได้เท่ากับความสามารถในการทำให้คนอื่นขายเก่งขึ้น
เซลส์บางคนจึงกลายเป็นหัวหน้าที่ทำทุกอย่างเอง เพราะรู้สึกว่าการลงมือเองเร็วกว่าอธิบายให้คนอื่นเข้าใจ
ประโยคที่ได้ยินบ่อยคือ:
“เรื่องแค่นี้ทำไมทำไม่ได้ เดี๋ยวผมทำเอง”
ในระยะสั้น งานอาจเสร็จเร็ว แต่ในระยะยาว ลูกทีมไม่ได้พัฒนา ทุกอย่างต้องผ่านหัวหน้า และหัวหน้าก็กลายเป็นคอขวดของทีม
บริษัทจึงไม่ได้เพียงเสียเซลส์ที่เก่งไปหนึ่งคน แต่ยังได้ผู้จัดการที่ไม่สามารถสร้างทีมให้เติบโตได้เต็มที่
งานวิจัยพบปัญหานี้จริง
Peter Principle ไม่ได้เป็นเพียงมุกในออฟฟิศ
งานวิจัยของ Alan Benson, Danielle Li และ Kelly Shue ซึ่งศึกษาข้อมูลพนักงานขายจาก 214 บริษัท พบว่า องค์กรมีแนวโน้มเลื่อนตำแหน่งคนที่ทำยอดขายสูง แต่ยอดขายส่วนบุคคลไม่ได้เป็นตัวทำนายที่ดีที่สุดว่าเขาจะบริหารทีมได้ดีเพียงใด
งานวิจัยไม่ได้บอกว่าเซลส์เก่งจะต้องเป็นหัวหน้าแย่ แต่ชี้ว่า องค์กรมักให้น้ำหนักกับผลงานในตำแหน่งเดิมมากเกินไป และให้น้ำหนักกับความสามารถที่จำเป็นต่อการบริหารน้อยเกินไป
นี่คือแก่นของ Peter Principle อย่างแท้จริง
เกณฑ์ที่ทำให้คนได้รับการเลื่อนตำแหน่ง อาจไม่ใช่เกณฑ์เดียวกับที่ทำให้เขาประสบความสำเร็จหลังจากได้เลื่อนแล้ว
แล้วทำไมองค์กรยังทำแบบนี้
เพราะตำแหน่งบริหารไม่ได้ถูกใช้เพื่อหาผู้จัดการเท่านั้น แต่ยังถูกใช้เป็นรางวัลด้วย
คนที่ทำงานดีมักคาดหวังว่าจะได้ตำแหน่งสูงขึ้น เงินเดือนเพิ่มขึ้น และมีสถานะมากขึ้น
หากบริษัทเลือกคนที่มีแววบริหารมากกว่า แต่ไม่ได้ทำยอดสูงที่สุด คนที่สร้างผลงานดีที่สุดอาจรู้สึกว่าไม่ได้รับความยุติธรรม
องค์กรจึงพยายามใช้ตำแหน่งเดียวตอบสองคำถามพร้อมกัน:
ใครสมควรได้รับรางวัล
ใครเหมาะกับงานบริหาร
แต่สองคำถามนี้ไม่จำเป็นต้องมีคำตอบเป็นคนเดียวกัน
คนที่ควรได้รับรางวัลจากผลงานที่ผ่านมา อาจไม่ใช่คนที่เหมาะจะบริหารทีมในอนาคต
ทำไมคนที่ไม่เหมาะจึงค้างอยู่ในตำแหน่ง
เมื่อคนหนึ่งถูกแต่งตั้งเป็นผู้จัดการแล้ว การย้ายกลับไปทำงานเดิมมักถูกมองว่าเป็นการลดตำแหน่ง เสียหน้า หรือยอมรับว่าล้มเหลว
องค์กรจึงมักเลือกปล่อยให้อยู่ต่อ ลดขอบเขตงาน เพิ่มผู้ช่วย หรือย้ายไปตำแหน่งที่ชื่อดูดีแต่หน้าที่ไม่ชัด
ผลคือ คนที่เคยเก่งในงานเดิมถูกค้างอยู่ในงานที่ไม่เหมาะกับตัวเอง ขณะที่ตำแหน่งเดิมก็เสียคนเก่งไปแล้ว
นี่ทำให้ปัญหาของ Peter Principle สะสมอยู่ในองค์กรได้เป็นเวลานาน
ผลกระทบไม่ได้เกิดกับคนคนเดียว
เมื่อเลือกคนผิดขึ้นเป็นผู้จัดการ ปัญหาไม่ได้หยุดอยู่ที่ผลงานของเขา
องค์กรอาจสูญเสียผู้เชี่ยวชาญที่สร้างผลงานสูง ได้ผู้จัดการที่ยังไม่พร้อม ทำให้ลูกทีมไม่ได้รับการพัฒนา และมองข้ามคนที่มีแววบริหารจริง
งานต่าง ๆ อาจช้าลง เพราะทุกเรื่องต้องผ่านหัวหน้า ขณะที่ตัวหัวหน้าเองก็อาจหมดไฟและเสียความมั่นใจ เพราะจากคนที่เคยเก่งที่สุด เขากลายเป็นคนที่ถูกมองว่าทำงานไม่ดี
ในหลายกรณี คนที่ถูกเลื่อนไม่ได้ขาดความสามารถ เพียงแต่ถูกวางไว้ผิดตำแหน่ง
ปัญหาที่ลึกกว่านั้น คือเรานิยามความก้าวหน้าแคบเกินไป
ในหลายองค์กร หากอยากได้เงินเดือนสูงขึ้น มีสถานะมากขึ้น หรือก้าวหน้าในสายงาน ทางเลือกแทบมีเพียงการเป็นผู้จัดการ
คนเก่งจึงถูกผลักเข้าสู่สายบริหาร แม้จะไม่ชอบและไม่เหมาะกับการบริหารคน
วิศวกรต้องเลิกทำงานเทคนิคเพื่อไปประชุม
เซลส์ต้องเลิกดูแลลูกค้าเพื่อไปทำรายงาน
ผู้เชี่ยวชาญต้องเลิกใช้ความเชี่ยวชาญ เพื่อไปจัดการเรื่องคนและระบบ
ระบบเช่นนี้กำลังบอกพนักงานกลาย ๆ ว่า:
“ถ้าอยากเติบโต คุณต้องหยุดทำสิ่งที่ตัวเองเก่ง แล้วไปบริหารคนอื่นแทน”
นี่จึงไม่ใช่เพียงปัญหาการเลือกผู้จัดการผิดคน แต่เป็นปัญหาการออกแบบเส้นทางอาชีพทั้งระบบ
Peter Principle ไม่ได้หมายความว่าอะไร
หลักการนี้ไม่ได้หมายความว่า คนเก่งห้ามเป็นหัวหน้า หรือผู้จัดการทุกคนจะไร้ความสามารถ
คนเก่งสามารถเป็นผู้จัดการที่ยอดเยี่ยมได้ หากเขามีทักษะด้านคน ต้องการทำงานบริหารจริง และได้รับการเตรียมตัวอย่างเหมาะสม
นอกจากนี้ คนที่ยังบริหารไม่ดีในช่วงแรกก็ไม่ได้แปลว่าจะพัฒนาไม่ได้ เพราะการบริหารเป็นทักษะที่เรียนรู้ได้
สิ่งที่ Peter Principle เตือนมีเพียงว่า:
อย่าใช้ความสำเร็จในงานเดิมเป็นหลักฐานเพียงอย่างเดียวว่าเขาจะสำเร็จในงานใหม่
องค์กรควรแก้อย่างไร
ทางแก้ไม่ได้ซับซ้อน แต่ต้องเปลี่ยนวิธีคิดเรื่องการเลื่อนตำแหน่ง
อย่างแรก องค์กรควรแยกรางวัลออกจากตำแหน่งบริหาร คนที่ทำงานดีควรได้รับเงินเดือน โบนัส ค่าคอมมิชชั่น อำนาจตัดสินใจ หรือสถานะที่สูงขึ้นได้ โดยไม่จำเป็นต้องมีลูกน้อง
อย่างที่สอง ควรสร้างเส้นทางเติบโตสองสาย ทั้งสายบริหารและสายผู้เชี่ยวชาญ เพื่อให้คนเก่งสามารถเติบโตด้านรายได้และสถานะ โดยไม่ต้องออกจากงานที่ตัวเองถนัด
อย่างที่สาม การเลือกผู้จัดการควรดูจากความสามารถที่ใช้ในงานใหม่ ไม่ใช่ผลงานเก่าเพียงอย่างเดียว
แทนที่จะถามว่า:
“ใครทำยอดดีที่สุด”
ควรถามว่า:
“ใครสามารถทำให้ทีมทำงานดีขึ้นได้”
ควรดูความสามารถในการสอน มอบหมาย รับฟัง ให้ feedback จัดการความขัดแย้ง และมองภาพรวม
ก่อนแต่งตั้งจริง องค์กรอาจให้ลองเป็น Team Lead, Acting Manager หรือ Project Leader เพื่อดูว่าเจ้าตัวเหมาะกับบทบาทนี้หรือไม่
และที่สำคัญ ควรฝึกก่อนเลื่อน ไม่ใช่เลื่อนแล้วปล่อยให้เรียนรู้เองทั้งหมด
ผู้จัดการมือใหม่ควรได้รับการฝึกด้านการโค้ช การประเมินคน การให้ feedback การจัดการความขัดแย้ง และการเปลี่ยนจากผู้ลงมือทำเป็นผู้สร้างระบบ
หากทดลองแล้วพบว่าไม่เหมาะ ก็ควรเปิดทางให้กลับสู่สายผู้เชี่ยวชาญได้โดยไม่เสียหน้า
การจัดคนให้เหมาะกับงาน สำคัญกว่าการรักษาภาพลักษณ์ว่าการเลื่อนตำแหน่งต้องเดินหน้าได้อย่างเดียว
บทเรียนสำคัญ
Peter Principle ไม่ได้สอนว่าองค์กรไม่ควรเลื่อนตำแหน่งคนเก่ง
มันสอนว่าองค์กรต้องแยกให้ออกระหว่าง:
คนที่ทำงานเดิมเก่ง
คนที่เหมาะกับงานใหม่
คนที่สมควรได้รับรางวัล
และคนที่ต้องการเป็นผู้จัดการจริง ๆ
ตำแหน่งที่สูงขึ้นไม่ได้เป็นเพียงงานเดิมที่ใหญ่ขึ้นเสมอไป หลายครั้งมันคืออาชีพใหม่ที่ต้องใช้ทักษะอีกชุดหนึ่ง
ความผิดพลาดจึงไม่ได้อยู่ที่การให้โอกาสคนเก่ง แต่อยู่ที่การผลักเขาออกจากสิ่งที่เขาสร้างคุณค่าได้ดีที่สุด แล้วหวังว่าเขาจะเก่งในงานที่ไม่เคยได้รับการเตรียมตัว
อย่าเลื่อนคนเพียงเพราะเขาเก่งในสิ่งที่กำลังทำ
จงเลื่อนเขาเมื่อมีเหตุผลเชื่อว่า เขาจะเก่งในสิ่งที่กำลังจะต้องทำ
เพราะบางครั้ง สิ่งที่องค์กรเรียกว่า “ความก้าวหน้า”
อาจเป็นเพียงการพาคนเก่ง เดินออกจากตำแหน่งที่เขาเก่งที่สุด
อ้างอิง
Laurence J. Peter and Raymond Hull, The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong, 1969
https://books.google.com/books/about/The_Peter_Principle.html?id=-Ck8zQEACAAJAlan Benson, Danielle Li and Kelly Shue, “Promotions and the Peter Principle,” National Bureau of Economic Research
https://www.nber.org/papers/w24343National Bureau of Economic Research, “The Peter Principle Isn’t Just Real, It’s Costly”
https://www.nber.org/digest/may18/peter-principle-isnt-just-real-its-costlyHarvard Business Review, “Do People Really Get Promoted to Their Level of Incompetence?”
https://hbr.org/2018/03/research-do-people-really-get-promoted-to-their-level-of-incompetenceAlessandro Pluchino, Andrea Rapisarda and Cesare Garofalo, “The Peter Principle Revisited: A Computational Study”
https://arxiv.org/abs/0907.0455
หมายเหตุ: ประโยค “When you promote a good worker to a manager, you lose a good worker and get a terrible manager” เป็นคำพูดสรุปแนวคิดร่วมสมัย ไม่ใช่ถ้อยคำต้นฉบับที่ยืนยันได้ว่าเขียนโดย Laurence J. Peter
